怎樣讓員工戴上“金手銬”
如何對(duì)國(guó)有企業(yè)管理者進(jìn)行激勵(lì)？怎樣在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部建立激勵(lì)和約束機(jī)制？員工持股的激勵(lì)方式仍然有效嗎？就這些問(wèn)題，最近，管理學(xué)者、中國(guó)人民大學(xué)組織與人力資源研究所所長(zhǎng)吳春波教授接受了本報(bào)記者的采訪。
吳春波觀點(diǎn)：新經(jīng)濟(jì)管理的核心是管好腦袋
我認(rèn)為，“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的核心特征，就是財(cái)富的創(chuàng)造主體發(fā)生了根本性變化。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，財(cái)富的創(chuàng)造主要依靠體力，所以會(huì)有泰勒制，所以會(huì)有“摩登時(shí)代”，因此管理的核心就是要管好人的手腳；在新經(jīng)濟(jì)中，財(cái)富的創(chuàng)造主體是知識(shí)，故而管理的核心是管好頭腦。
管好頭腦就是要給知識(shí)擁有者以合理的回報(bào)，對(duì)他們創(chuàng)造的價(jià)值給予肯定，能夠體現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值，所以新經(jīng)濟(jì)的特征就是個(gè)人致富的方式發(fā)生了根本性變化，如果比較一下李嘉誠(chéng)和李澤楷父子倆就會(huì)看清什么是新經(jīng)濟(jì)了。員工持股和股票期權(quán)正是伴隨著新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的報(bào)酬形式。對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，要解決好經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)問(wèn)題，首先要從改革選拔機(jī)制開(kāi)始，要讓真正具有企業(yè)家精神的企業(yè)家來(lái)主宰企業(yè)命運(yùn)，因?yàn)樵俸玫募?lì)機(jī)制，對(duì)一個(gè)不想做事或不能做事的管理者來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有任何意義的。
激勵(lì) 并不是花錢買積極性
記者：那么如何來(lái)對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行業(yè)績(jī)考核？
吳春波：業(yè)績(jī)考核首先要明確考核主體，即誰(shuí)來(lái)考核企業(yè)管理者，誰(shuí)來(lái)為國(guó)有企業(yè)管理者確定績(jī)效指標(biāo)；第二是績(jī)效指標(biāo)的考核結(jié)果必須和利益掛鉤，否則績(jī)效考核就是空轉(zhuǎn)，就是走形式。
記者：如果經(jīng)營(yíng)者收入過(guò)高，出現(xiàn)員工不滿怎么辦？
吳春波：我們不可能讓人人都滿意。經(jīng)營(yíng)者收入是否過(guò)高，關(guān)鍵還是要看他稱職不稱職。企業(yè)家才能是一種天賦，不是任何人都具備的。我們不能老是讓企業(yè)家憑著良心經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這從長(zhǎng)期來(lái)看靠不住。你讓一個(gè)人勤勤懇懇地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，卻又不讓他得到應(yīng)有的回報(bào)，他的心態(tài)能平衡嗎？如果有一天這種不平衡到了極致，事情就可能朝負(fù)面方向發(fā)展。也許他會(huì)折騰，會(huì)拿企業(yè)當(dāng)個(gè)人的舞臺(tái)，這時(shí)候就為時(shí)晚矣。與其讓他糟蹋國(guó)有資產(chǎn)，為什么不讓他在付出的時(shí)候，得到與付出相對(duì)應(yīng)的回報(bào)呢？
記者：在企業(yè)內(nèi)部，如何系統(tǒng)建立各類人員的激勵(lì)與約束體系？
吳春波：激勵(lì)應(yīng)該涵蓋企業(yè)內(nèi)的各類人員。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)體系包括以下幾個(gè)部分：首先是工資———這是固定的，是保障要素，主要根據(jù)職位的價(jià)值確定。其次是獎(jiǎng)金———這是浮動(dòng)的，是短期的激勵(lì)要素，主要與短期績(jī)效掛鉤。第三是福利———它是保障因素，但激勵(lì)力度相對(duì)較弱。第四是員工持股———它是長(zhǎng)期的激勵(lì)要素，是對(duì)員工累積貢獻(xiàn)的回報(bào)。除此之外，還有培訓(xùn)、榮譽(yù)、晉升、機(jī)會(huì)等。國(guó)企的主要問(wèn)題是工資制度有問(wèn)題，經(jīng)常是“對(duì)人”發(fā)工資，而不是“對(duì)事”（績(jī)效）發(fā)工資。它激勵(lì)的是工齡、年齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷等，而不是激勵(lì)員工提高績(jī)效。至于約束體系，主要是績(jī)效考核與績(jī)效管理。
記者：那么，如何使激勵(lì)和約束機(jī)制有效地運(yùn)作？
吳春波：激勵(lì)并不是花錢買積極性，花錢只能買到雇傭軍，會(huì)使被雇傭的人變得斤斤計(jì)較。我認(rèn)為，激勵(lì)的核心應(yīng)該是增強(qiáng)壓力感、責(zé)任感和使命感，因此激勵(lì)要有前提，這個(gè)前提就是價(jià)值評(píng)價(jià)。我曾經(jīng)提出一個(gè)口號(hào)：叫做努力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值。也就是說(shuō)，激勵(lì)和約束是緊密相連的，是激勵(lì)中的約束和約束中的激勵(lì)，你沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，我為什么要給你激勵(lì)！激勵(lì)的目的是要你創(chuàng)造更多的價(jià)值，因?yàn)槟銊?chuàng)造了更多的價(jià)值，我才給你更大的激勵(lì)，所以激勵(lì)絕對(duì)不是天上掉餡餅，激勵(lì)就是增加壓力，激勵(lì)就是績(jī)效導(dǎo)向，激勵(lì)是有約束的，激勵(lì)是有限制的。激勵(lì)和約束永遠(yuǎn)處于一種動(dòng)態(tài)的平衡平衡之中。
應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)管理者激勵(lì)
記者：吳教授，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)以行政管理為主。您認(rèn)為除了行政管理之外，需不需要對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)？
吳春波：激勵(lì)是有效管理與經(jīng)營(yíng)的前提。國(guó)有企業(yè)需要制度創(chuàng)新，激勵(lì)是個(gè)核心問(wèn)題。我個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者的`激勵(lì)，因?yàn)樗麄円坏巴祽小保蠊麑⒎浅？膳拢粋�(gè)人可以搞“活”一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人也可以很輕松地的搞“死”一個(gè)企業(yè)。現(xiàn)實(shí)中這樣的案例足夠多。
記者：那么，國(guó)有企業(yè)該如何向激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型呢？
吳春波：第一是觀念，必須有觀念的創(chuàng)新。如果我們還固守著傳統(tǒng)觀念，就會(huì)扼殺新的機(jī)制于搖籃之中，我認(rèn)為目前我們的觀念還沒(méi)有完全解放，一些落后的傳統(tǒng)思維還在現(xiàn)實(shí)中起作用。當(dāng)然觀念改變說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，可如果觀念沒(méi)有根本的轉(zhuǎn)變，那么，即便建立了新的機(jī)制也會(huì)退化；第二是制度創(chuàng)新。在新的理念下，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。WTO加入了，跨國(guó)公司會(huì)更多地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，所以加快機(jī)制的創(chuàng)新就更為迫切，否則我們?nèi)绾蝸?lái)面對(duì)那些“如狼似虎”的外國(guó)企業(yè)。
記者：根據(jù)中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)的調(diào)查，大約有1/3的國(guó)有企業(yè)仍然處于虧損，解決了激勵(lì)問(wèn)題能就夠減少虧損嗎？
吳春波：這個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵。我認(rèn)為激勵(lì)的對(duì)象必須是那些為國(guó)有資產(chǎn)保值增值做出貢獻(xiàn)的企業(yè)家，如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)者整天在流失國(guó)有資產(chǎn)，那么給予他的必須是懲罰而不是激勵(lì)，只有他創(chuàng)造了價(jià)值，才會(huì)有激勵(lì)。激勵(lì)是事后的，不是事前的。
激勵(lì)千萬(wàn)不能煮成大鍋飯。在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)常采用的激勵(lì)手段有員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)。這兩種激勵(lì)均具有約束性，也就是說(shuō)，被激勵(lì)者必須承擔(dān)責(zé)任，感受壓力，付出代價(jià)，才有可能得到激勵(lì)。無(wú)論是員工持股計(jì)劃還是股票期權(quán)，其實(shí)都是一種相互的承諾，說(shuō)白了就是拿業(yè)績(jī)來(lái)?yè)Q持股，拿業(yè)績(jī)來(lái)?yè)Q激勵(lì)。國(guó)外有句話是這樣說(shuō)的：“要把激勵(lì)和利益放在高高的山頂上，不能讓他唾手可得，不能讓他撿便宜，不能讓他不勞而獲”，或許就是說(shuō)明了這樣一個(gè)道理吧。
記者：您贊同對(duì)國(guó)有企業(yè)管理者實(shí)行年薪制還是期權(quán)制？
吳春波：年薪制還是期權(quán)制，僅僅是形式的不同。但激勵(lì)的實(shí)質(zhì)其實(shí)不在于形式，應(yīng)該在于國(guó)企管理者能否通過(guò)激勵(lì)的形式直接感受到自己的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)，所以關(guān)鍵還在于機(jī)制和制度的創(chuàng)新.
如何給員工戴“金手銬”？
記者：您曾經(jīng)對(duì)員工持股計(jì)劃非常贊同，建議給員工都戴上“金手銬”�？涩F(xiàn)在不少企業(yè)出現(xiàn)員工不要“金手銬”的情況，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？
吳春波：原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠髽I(yè)本身也不知道什么是“金手銬”，或者只知道“金手銬”這個(gè)概念，卻不知道如何銬，銬誰(shuí)，銬的結(jié)果如何。但在國(guó)外，“金手銬”已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要工具了，被稱之為“靜悄悄的革命”。有資料表明，美國(guó)將近90%的上市公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，500強(qiáng)企業(yè)也有近90%實(shí)行了該計(jì)劃。在《地區(qū)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中，員工持股和風(fēng)險(xiǎn)資本被稱為帶動(dòng)硅谷成功的兩個(gè)車輪子。
記者：能帶上“金手銬”的員工，是否只限于管理層層面？
吳春波：?jiǎn)T工持股計(jì)劃是個(gè)綜合體系，針對(duì)不同的人為了不同的目的可以設(shè)計(jì)不同的持股形式，在企業(yè)中從總經(jīng)理到基層員工都是員工，所以都可以納入到員工持股計(jì)劃中。
記者：有人認(rèn)為，員工持股等于新的大鍋飯，這幾年國(guó)企改革實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些不成功的案例。這是否就說(shuō)明員工持股不靈了呢？
吳春波：持股的大鍋飯現(xiàn)象確實(shí)存在，我在幾個(gè)企業(yè)中都親眼見(jiàn)過(guò)。持股大鍋飯現(xiàn)象如何形成的呢？我覺(jué)得還是傳統(tǒng)觀念在作怪。因?yàn)樵S多企業(yè)配股都采用了根據(jù)工齡、年齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，而沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，沒(méi)有根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度來(lái)確定持股額。說(shuō)實(shí)際一點(diǎn)，我們企業(yè)的文化決定了分配形式，大鍋飯大家已經(jīng)習(xí)慣了，因?yàn)榕碌米锶�，�?jīng)營(yíng)者也就不敢拉開(kāi)持股的差距。所以，我現(xiàn)在的建議是，企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)比較規(guī)范的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，千萬(wàn)別搞員工持股，否則會(huì)在工資大鍋飯的基礎(chǔ)上，再加上一鍋持股大鍋飯。
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