怎么樣提高國(guó)企員工工作積極性
一般在國(guó)有企業(yè)上班的人，都會(huì)有一種誤區(qū)，覺得自己從此找到了“鐵飯碗”，對(duì)于工作的態(tài)度就是保持混日子的態(tài)度，做事情效率低下，而且總是習(xí)慣拖到最后，面對(duì)這種現(xiàn)象，如何讓國(guó)有企業(yè)員工工作積極性提高呢？一起和小編學(xué)習(xí)一下吧！
怎么樣提高國(guó)企員工工作積極性 1
國(guó)有企業(yè)在國(guó)家發(fā)展中把持著國(guó)家主要經(jīng)濟(jì)命脈，長(zhǎng)期以來國(guó)有企業(yè)待遇“穩(wěn)定”的觀念深入人心。雖然國(guó)有企業(yè)經(jīng)過多年來的改革和管理創(chuàng)新，管理水平有了很大提高，但是仍然面臨著員工工作效率低下、工作積極性不高的問題，這制約了國(guó)有企業(yè)的更好發(fā)展。國(guó)企員工工作積極性不高的原因是什么，如何調(diào)動(dòng)國(guó)企員工的工作積極性和創(chuàng)造力，就成為了國(guó)企管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文就由人力資源專家——華恒智信為我們分析總結(jié)國(guó)企員工工作積極性不高的原因及提高國(guó)企員工工作積極性建議方法。
一、國(guó)企員工工作積極性不高的原因分析
1、忽視員工需求
很多國(guó)有企業(yè)在實(shí)行激勵(lì)措施時(shí)，往往忽視員工的想法和需求。企業(yè)管理者并沒有切實(shí)了解員工真正的需求或者認(rèn)為員工的需求并不重要。因而在對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)時(shí)，管理者很少考慮給予員工最需要得到、最渴望得到和最應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，往往一視同仁地對(duì)所有的員工采用同樣的激勵(lì)措施。這種激勵(lì)方式表面上看起來十分公平、合理，實(shí)際上沒能抓住激勵(lì)的實(shí)質(zhì)與目的，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2、企業(yè)內(nèi)部管理落后，沒有實(shí)施有效激勵(lì)的基礎(chǔ)
現(xiàn)階段，多數(shù)的國(guó)有企業(yè)在人力資源管理上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有形成現(xiàn)代的、有機(jī)統(tǒng)一的管理思路和方法，忽視崗位評(píng)價(jià)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的工作、對(duì)培訓(xùn)的投入不夠、績(jī)效管理制度不健全等等問題，使企業(yè)的激勵(lì)措施往往達(dá)不到應(yīng)有的目的。比如，一些國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效管理不夠重視，使得企業(yè)績(jī)效管理流于形式，員工無法將企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系在一起，在工作中容易滋生不滿情緒，降低他們的工作期望值。一些國(guó)有企業(yè)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)落后，考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定缺乏戰(zhàn)略發(fā)展的眼光。一些指標(biāo)僅僅看員工當(dāng)期的業(yè)務(wù)水平、銷售收入，并不關(guān)心對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，忽視了數(shù)字背后潛藏的業(yè)績(jī)。同時(shí)，績(jī)效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的局面。沒有合理的績(jī)效管理制度，更不會(huì)有合理的激勵(lì)機(jī)制。
3、激勵(lì)制度不完善
�。�1）激勵(lì)方式單一，精神激勵(lì)機(jī)制不完善。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)方式和手段比較簡(jiǎn)單，主要采用工資、獎(jiǎng)金、福利的激勵(lì)方法。這種激勵(lì)方式缺少多元化激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)，挫傷了勞動(dòng)者的積極性。國(guó)有企業(yè)雖然也有獎(jiǎng)金做激勵(lì)，但是獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)并不是以工作態(tài)度和工作績(jī)效而定的，而是以崗位的不同和工齡的多少而區(qū)別。工齡長(zhǎng)的獎(jiǎng)金多，工齡短的獎(jiǎng)金少。對(duì)于同樣的崗位，無論干多干少，工作認(rèn)真與否、敬業(yè)與否，大家都拿同樣多的獎(jiǎng)金。平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種形同虛設(shè)的激勵(lì)制度，造成企業(yè)員工人人都拿獎(jiǎng)金，但又人人都不盡職盡責(zé)的現(xiàn)象。嚴(yán)重地影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，制約了企業(yè)又好又快發(fā)展。
此外，不少企業(yè)沒有處理好精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系，多以物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)精神激勵(lì)的作用較為忽視。隨著現(xiàn)代化的管理方式的深入以及高素質(zhì)人才差異化，激勵(lì)方式應(yīng)更注重人性化、多樣化，否則將造成高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重。
�。�2）存在盲目激勵(lì)、過度激勵(lì)現(xiàn)象。一些企業(yè)存在不考慮具體情況盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，還有的企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，結(jié)果反而由于過度激勵(lì)給一部分員工造成過度的壓力，引起另一部分員工的不滿，產(chǎn)生了不良后果。
二、如何建設(shè)激勵(lì)機(jī)制，提高員工工作積極性
1、滿足員工真正需求，實(shí)現(xiàn)員工有效溝通。
解決激勵(lì)手段單一、僵化的問題，首先做好激勵(lì)的需求分析，把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足。只有深入理解每個(gè)員工的需求和喜好，才能保證在激勵(lì)員工的同時(shí)又能促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。國(guó)有企業(yè)要想對(duì)員工實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，要想留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，溝通是一種十分必要的手段和解決方法。管理者與員工通過有效的溝通了解員工的真正需求，做到辦事公開、公平、公正，努力為員工創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境、促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部自上而下應(yīng)保持溝通順暢，建立并加強(qiáng)企業(yè)與員工之間互信互惠的長(zhǎng)效機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)雙贏的效果。
2、建立有效的激勵(lì)制度。
根據(jù)企業(yè)實(shí)際，建立多層次、多種方法綜合運(yùn)用的綜合激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行系統(tǒng)化激勵(lì)。
�。�1）綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法，完善薪酬激勵(lì)制度。
企業(yè)在完善合適的薪酬制度激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)等，通過物質(zhì)與精神激勵(lì)方法的綜合運(yùn)用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)激勵(lì)效果。如建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引并留住人才；設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目，提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度；重視運(yùn)用非現(xiàn)金性薪酬的作用；選用按績(jī)效計(jì)酬的具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式等。此外，要改進(jìn)國(guó)有企業(yè)員工精神激勵(lì)方法，就必須建立企業(yè)內(nèi)部良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和公平的精神激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用多種精神激勵(lì)，如榮譽(yù)激勵(lì)、員工溝通激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)等，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
�。�2）注意實(shí)施差別化激勵(lì)。
企業(yè)應(yīng)按員工的崗位性質(zhì)分類，針對(duì)不同員工采取不同的激勵(lì)方式。針對(duì)管理崗位員工的需求層次，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬激勵(lì)、晉升激勵(lì)和授權(quán)激勵(lì)。針對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位員工的需求特點(diǎn)，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、情感激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。對(duì)于操作崗位員工，可以重點(diǎn)實(shí)施薪酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。
�。�3）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。
國(guó)有企業(yè)可以通過引入末位淘汰機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至辭退，以增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。
2、逐步搞好人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在用工機(jī)制上，國(guó)有企業(yè)應(yīng)逐步擺脫“鐵飯碗”的用工模式，要真正的采用勞動(dòng)合同的形式約束員工。建立誘導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制，配合建立人力資源優(yōu)化。用工制度的調(diào)整是激勵(lì)創(chuàng)新順利開展的前提，雖然在用工方式上很難做到真正的優(yōu)勝劣汰，但在激勵(lì)制度上要表現(xiàn)出來，重要的崗位安排能力強(qiáng)、上進(jìn)心強(qiáng)的員工，對(duì)激勵(lì)效果不明顯的員工身上要體現(xiàn)“減員增效”的原則，把最合適的人安排到最合適的崗位上．才是激勵(lì)機(jī)制去的成效的關(guān)鍵。
3、實(shí)行民主管理, 不斷增強(qiáng)全心全意依靠工人階級(jí)的意識(shí)。
民主管理是企業(yè)員工依照國(guó)家法律規(guī)定, 參與企業(yè)決策和管理, 監(jiān)督企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部, 行使民主權(quán)利, 實(shí)現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式，是全心全意依靠工人階級(jí)辦企業(yè)的重要途徑之一。員工只有感到自己處在當(dāng)家作主的地位時(shí), 其投身企業(yè)改革與建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力, 才會(huì)極大地調(diào)動(dòng)發(fā)揮出來。國(guó)有企業(yè)要按照“政治上保證, 制度上落實(shí),素質(zhì)上提高, 權(quán)益上維護(hù)”的要求, 堅(jiān)持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利。這就必然要求國(guó)有企業(yè)堅(jiān)持和完善職工代表大會(huì)制度, 推行廠務(wù)公開, 確保廣大員工對(duì)重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán), 并制定一系列的制度, 保證民主管理得以貫徹落實(shí)。只有這樣, 才能真正體現(xiàn)員工在國(guó)有企業(yè)中的主人翁地位, 調(diào)動(dòng)員工的積極性。
4、發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)，樹立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。
企業(yè)文化的建設(shè)是整體激勵(lì)措施見效的方式。企業(yè)要具有凝聚力，員工才有精神動(dòng)力．員工的企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一，才能形成促進(jìn)發(fā)展的合力。企業(yè)文化建設(shè)的方式有不同．但其目的都是為了企業(yè)的發(fā)展與員工的共同進(jìn)步，企業(yè)文化建設(shè)可以建立員工歸屬感與自豪感，無論從長(zhǎng)期激勵(lì)措施與精神激勵(lì)方面，都是更深層次更長(zhǎng)遠(yuǎn)的激發(fā)員工積極性的手段。企業(yè)要努力營(yíng)造一種人性化的、具有較強(qiáng)感染力的氛圍，為員工營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，強(qiáng)化并深入推進(jìn)國(guó)企員工的信心和自覺性，充分滿足員工自我發(fā)展的需要，激發(fā)每一位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。
怎么樣提高國(guó)企員工工作積極性 2
1、重視員工的需求
在國(guó)有單位工作時(shí)，作為管理者對(duì)于的員工的建議和需求，一定要給出及時(shí)的響應(yīng)，這樣才能夠讓他們知道自己也是值得被認(rèn)可的對(duì)象，自然工作積極性更高。
2、制定有效激勵(lì)政策
對(duì)于國(guó)有企業(yè)員工來說，很多時(shí)候可能就是拿著一些死工資，如果能夠通過一些靈活的激勵(lì)政策，必然能夠幫助員工的積極性提高。
3、提供更多發(fā)展平臺(tái)
對(duì)于員工來說，在企業(yè)工作，無非不就是求薪資和地位，如果能夠給他們更多的發(fā)展平臺(tái)，必然也會(huì)愿意主動(dòng)投入到工作當(dāng)中去。
4、差別化獎(jiǎng)勵(lì)政策
不管是員工還是生活中的我們，總是喜歡和比自己好的人比較，如果通過差別化的獎(jiǎng)勵(lì)，必然也能夠帶動(dòng)一些積極性不高的員工主動(dòng)工作。
5、制定淘汰制度
雖然國(guó)有企業(yè)比較穩(wěn)定，但是一定不能夠?qū)T工養(yǎng)成不工作也有飯吃的意識(shí)，制定嚴(yán)格的淘汰制度，這樣也讓他們產(chǎn)生更多的工作壓力，提升工作動(dòng)力。
怎么樣提高國(guó)企員工工作積極性 3
一、建立團(tuán)隊(duì)間的互信。
如果管理者想讓團(tuán)隊(duì)有效，首先需要在團(tuán)隊(duì)成員之間營(yíng)造相互信任和尊重的氛圍。管理者需要認(rèn)真的詢問自己“我相信他們嗎?他們相信我嗎?我們?nèi)绾谓⒒バ?”管理者需要反思的是，當(dāng)前組織中的各種文件、規(guī)章制度，是為了推動(dòng)發(fā)展制訂的，還是因?yàn)閷?duì)他人缺乏信任而為了約束他人行為而為?信任不是口號(hào)，它更像一朵嬌弱的花朵。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的'信任需要花時(shí)間、精力去培養(yǎng)。建立很難但摧毀它卻非常容易。偉大的團(tuán)隊(duì)中，所有成員都會(huì)彼此信任。隨著時(shí)間的推移，這些人還會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，這將幫助他們形成協(xié)調(diào)一致的整體，開展既定的行動(dòng)。
二、相互主動(dòng)支持。
在團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)你彷徨無助的時(shí)候，有人主動(dòng)站出來伸出援手。團(tuán)隊(duì)合作、親密關(guān)系由此開始發(fā)芽。在有效的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員間相互之間包容各自的不同，并且愿意支持、保護(hù)其它成員、維護(hù)各自的自尊，是很好的粘合劑。管理者需要學(xué)習(xí)的是，可以做什么使得這種氛圍得以建立并長(zhǎng)久發(fā)展。
三、讓組織與個(gè)人目標(biāo)合二為一。
管理者的責(zé)任之一，就是讓組織與個(gè)人目標(biāo)合二為一。所以，為了讓大家有目標(biāo)感，必須要和團(tuán)隊(duì)成員說清楚做什么、如何做。甚至在有些關(guān)鍵時(shí)刻，還要說清楚為什么做。因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊(duì)成員清晰共同目標(biāo)時(shí)，才能夠保證團(tuán)隊(duì)在具體的挑戰(zhàn)下存活下來。如果目標(biāo)本身是模糊的，團(tuán)隊(duì)就很難形成推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的動(dòng)機(jī)和承諾。在這里還要注意到目標(biāo)的本質(zhì)。管理者要思考，目標(biāo)背后要傳遞什么信息?這個(gè)目標(biāo)是能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮潛能的嗎?還是會(huì)讓大家覺得失望與不安全?這將決定著團(tuán)隊(duì)成員的投入。
四、打造開放和透明的團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要足夠開放和透明，做為團(tuán)隊(duì)的管理者尤其要明晰透明與開放的重要性。我們常常對(duì)一切批判的反饋都認(rèn)為是負(fù)面反饋，甚至?xí)齺砦覀兊姆锤暌粨�。但在一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者眼中，沒有所謂的負(fù)面反饋，所有的反饋都是正面的，都是能夠讓我們更多元化的看到更多的可能性。團(tuán)隊(duì)伙伴們的言論自由，不僅僅意味著坦誠(chéng)相待、直言不諱，更意味著多元化的傾聽將使我們獲得真正的成長(zhǎng)。接納不同的世界觀。唯有接納不同的世界觀，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的組織文化。
五、讓員工參與。
當(dāng)面向未來的管理者，認(rèn)真考慮應(yīng)該如何激活員工的時(shí)候。常常會(huì)發(fā)現(xiàn)參與是最有效的方式。人們?cè)絹碓狡诖袡C(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見，哪怕自己的意見最終沒有被采納，最終也會(huì)對(duì)他們的支持決策的意愿產(chǎn)生正向的影響。實(shí)際上，參與給了每個(gè)伙伴展現(xiàn)各自價(jià)值的平臺(tái)與機(jī)會(huì)，同時(shí)也是組織價(jià)值最大化的最佳體現(xiàn)。在這個(gè)基礎(chǔ)上所形成的共識(shí)，不僅僅是一個(gè)結(jié)果，也不僅僅是為了達(dá)成對(duì)組織目標(biāo)、行為方式、績(jī)效達(dá)成形式一致性，而是讓每個(gè)參與者能被看到、被認(rèn)可的過程。管理者要做的是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自優(yōu)勢(shì)，大家一起達(dá)成組織目標(biāo)。從本質(zhì)上說，就是要幫助每位團(tuán)隊(duì)成員真正看到、被看到各自的價(jià)值。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)伙伴真正認(rèn)知、認(rèn)同各自價(jià)值的不同，大家才會(huì)一起努力去達(dá)成屬于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這是激活員工的關(guān)鍵理念，也是激活員工的基礎(chǔ)。對(duì)員工的賦能也是如此。賦能所要的不僅僅是員工能力的提升，更重要的是會(huì)推動(dòng)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與意愿。這恰恰也是引導(dǎo)的理念。引導(dǎo)不僅是為了讓人們參與，更多的是激活、點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的過程。在這個(gè)過程中，參與者看見他人、認(rèn)可他人，同時(shí)也被他人看見和認(rèn)可，既而在內(nèi)在產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，最終自燃。
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